„Man nepatinka verslas iš gamtinių resursų...“
Gerokai sunkiau man sekėsi su kitu sandoriu – kasinėjimo kompanijos „Utah International“ pardavimas. Mano pirmtakas Regas Jonesas nusipirko šią kompaniją už 2,3 milijardo dolerių 1977 metais. Tuomet tai tapo stambiausiu GE ir visos amerikiečių fondų rinkos pirkiniu. „Utah International“ buvo aukščiausios klasės kompanija; koksinės anglieas tiekimas japonų plieno liejimo pramonei nešė neblogą pelną. Jai taip pat priklausė nedidelė naftos ir dujų kompanija JAV bei nedidelės neapdorotos vario atsargos Čilėje. Regas įsigijo šią kompaniją, kad apsaugotų GE nuo audringos 1970-ųjų infliacijos.
Mano laikais infliacija pradėjo mažėti, ir „Utah“ jau nebeatitiko finansinių rodiklių gerinimo sekos strategijos. Ji nešė pelną netolygiai, kas nesutapo su mano tikslu – duoti kiekvienam pajausti jo asmeninio indėlio svarbą. O „Utah“ padalinio vadovas, pats to nežinodamas, visas tas pastangas naikino.
Jis galėjo pasakyti: „Pas mus kasykloje buvo streikas, ir mums neužteks 50 milijonų dolerių planuotiems rodikliams“. Suma buvo milžiniška – mes tiesiog netikėjome savo ausimis. Ir taip pat jis lengvai susitikime galėjo pareikšti: „Anglies kaina padidėjo dešimčia dolerių, todėl aš pradžiuginsiu jus papildomais 50 milijonų“. Bet kuriuo atveju „Utah“ fone mūsų pastangos padidinti centas po cento padidinti pelną buvo bevaisės.
Man nepatiko verslas iš gamtinių resursų: aš maniau, kad jame mažai priklauso nuo vadybos. Rinkos konjunktūra arba kokio nors kartelio elgesys atima iš darbuotojų galimybes pasireikšti.
Beje, aš manau, kad kažką panašaus patyrė ir kompanija „DuPont“, kai 1981 metais įsigijo naftos kompaniją „Conoco“. Tikslas buvo tas pats: apsidrausti nuo naftos kainų augimo. Tačiau „Conoco“ buvo tokia didelė kompanija, kad daugelio „DuPont“ padalinių pastangos vis nueidavo veltui. „Conoco“ pelno svyravimai sukeldavo „DuPont“ darbuotojų ir vadovų nerimą. Galų gale kompanijos vadovybei teko išskirti „Conoco“ į atskirą įmonę.
Vis dėlto gamtinių resursų gamyba turi užsiimti specializuotos kompanijos. Metai po to, kai aš tapau generaliniu direktoriumi, aš susitikau su Hugh Lidtke, kompanijos „Pennzoil“ vadovu, ir pasiūliau jam „Utah“; tačiau jis atsisakė ją pirkti. Jis turėjo kitų, stambesnių planų.
Nei vienas iš potencialių „Utah“ pirkėjų JAV nesusidomėjo šiuo sandoriu.
Laimei mano pavaduotojui Johnui Berlingame‘ui kilo sėkmingesnė idėja. Jis rado beveik idealų pirkėją „Utah“; australų gamtinių resursų gamybos koncernas „Broken Hill Proprietary (BHP) Co.“.
Derybos su „BHP“ truko keletą mėnesių; jas apsunkino kompanijos mastai ir geografija. „Utah“ būstinė buvo San Franciske, o aktyvai buvo išmėtyti po visą pasaulį. O „BHP“ buvo valdoma iš Melburno. Įveikus įprastas kiekvienam stambiam sandoriui kliūtis, iki 1982 metų gruodžio kompanijų atstovai sudarė galutinį ketinimų protokolą.
Mes buvome susižavėję galimybe parduoti kompaniją už gerą kainą, ypač todėl, kad pirkėjus rasti buvo taip sunku. Sandoris idealiai atitiko mūsų strategiją. Taip manė ir „BHP“.
Po Kalėdų Berlingame‘as, Doyle‘as ir Fresco atnaujino sandorio darbus. Jie atsižvelgė į finansinius „BHP“ apribojimus, pašalino iš „Utah“ keletą padalinių, tame tarpe ir amerikiečių naftos ir dujų kompaniją „Ladd Petroleum“. Visos kliūtys buvo įveiktos, ir „BHP“ įsigijo likusią mūsų dukterinės įmonės, „Utah“, dalį už 2,4 milijardo dolerių iki antrojo 1984 ketvirčio galo. Dar metus užtruko visų reikalingų leidimų iš valstybės gavimas. O po šešerių metų, 1990 metais, mes pardavėme paskutinę dalį – „Ladd“ – už 515 milijonų dolerių.
Po kondicionierių atšakos, o dabar ir „Utah“ pardavimo aš jau nebeabejojau mūsų strategijos teisingumu.
1980-ųjų pradžioje GE mažai kas suvokė, ką daro Jackas Welchas, ir kokio tikslo jis siekia. Visur karaliavo nepasitenkinimas, nerimas ir pasimetimas. Per penkerius metus kas ketvirtas darbuotojas buvo priverstas palikti GE – iš viso buvo atleista 118 tūkstančių žmonių, įskaitant 37 000 parduotose atšakose. Visoje kompanijoje žmonėms teko kovoti su nežinomybės jausmu.
O aš pyliau žibalo į ugnį, skirdamas milijonus dolerių negamybinėms išlaidoms. Aš stačiau fitneso centrą, svečių namus, konferencijų centrą prie centrinio ofiso ir planavau rimtą Krotonvilio, mūsų vadovų kvalifikacijos kėlimo centro, modernizaciją. Aš maniau, kad visos šios investicijos – beveik 75 milijonai dolerių – atitiko mano strategiją.
Tačiau darbuotojai nepalaikė manęs. Jie tiesiog nesuprato, kam visa tai reikalinga. Ir neturėjo reikšmės, kad pinigai, kuriuos aš išskyriau treniruokliams, konferencijų salėms ir miegamiesiems, kompanijai buvo smulkmena, palyginus su 12 milijardų, kuriuos kompanija išleido naujoms gamykloms ir įrangai. Niekas nekreipė dėmesio į 12 milijardų dolerių, išleistų visame pasaulyje. Tokios GE išlaidos buvo laikomos rutininėmis. Žmonės negalėjo susitaikyti su 75 milijonų investicijomis į negamybinę sferą.
Aš žinojau, kad daugeliui sunku suprasti mano motyvus. Tačiau aš viduje jaučiau, kad elgiuosi teisingai. 1982 metų pradžioje aš pradėjau kas antrą savaitę rengti diskusijas prie apvalaus stalo su maždaug po 25 darbuotojus, prie kavos. Visi jie – ir administracinio darbo padėjėjai, ir vadybininkai – klausė to paties: „Jūs uždarote gamyklas ir mažinate personalą. Kuo galima pateisinti išlaidas treniruokliams, miegamiesiems ir konferencijų centrams?“
Man patikdavo šie debatai. Nors aš ne visada juose laimėdavau, reikėjo pabandyti įtikinti žmones, vieną po kito.
Man norėjosi pakeisti taisykles: pasiekti daugiau su mažesniu žmonių kiekiu. Aš tvirtinau, kad kompanijoje turi dirbti tik geriausieji. O geriausiųjų negalima siųsti mokytis į pilkus betoninius pasenusio kvalifikacijos kėlimo centro narvelius. Ir negalima, kad centrinio ofiso svečiai apsistotų trečiarūšiame viešbutyje. Jeigu mes norėjome pasiekti aukščiausio meistriškumo, taip mažiausiai reikėjo suteikti atitinkamas sąlygas.
Šių debatų metu aš paaiškinau, kad fitneso centras atlieka dvigubą uždavinį: ir prisideda prie sveikatos tvirtinimo, ir, kas taip pat svarbu, padeda žmonėms susitelkti. Specialistai centriniame ofise nieko negamina ir neparduoda. Tai labai skiriasi nuo darbo vietose: visi kokio nors padalinio darbuotojai gali siekti gauti užsakymą arba susidomėję dirbti ties naujo produkto paleidimu. O centriniame GE ofise žmonės parkavosi automobilį požeminiame garaže, kilo liftu į savo aukštą ir dirbo savo pastato kampe iki dienos galo. Vienintele susitikimo vieta buvo kavinė, tačiau dažniausiai žmonės ir ten susėsdavo už staliukų prie kolegų, su kuriai dirbo kartu.
Aš nusprendžiau, kad sporto salė taps neformalių darbuotojų susitikimų vietą, kaip parduotuvės kambarėliai, kuriuose ilsisi pardavėjai. Jeigu tai pavyks pasiekti, įdėjus kiek daugiau už 1 milijoną dolerių, reikalas to vertas.
Ta pačia logika dalinai buvo aiškinamas ir sprendimas pastatyti svečių namus ir konferencijų centrą už 25 milijonus dolerių. Ferfilde ir apylinkėse nebuvo padoraus viešbučio darbuotojams ir svečiams, atvykdavusiems iš viso pasaulio. O aš norėjau sukurti pirmaklasę vietą poilsiui, darbui ir bendravimui, kur buvo numatytos salės su kaminais, pabas ir baras, kuriuose galėtų susitikinėti ir bendrauti visi norintys.
Tradicijų sergėtojai buvo sukrėsti. Aš laikiausi savo, manydamas, kad tik taip galima sukurti kompanijoje neformalią šeimos atmosferą. Aš visur vykdžiau aukščiausio meistriškumo ir tradicijų būtinybės propagandą ir turėjau įtvirtinti šiuos pareiškimus veiksmais.
Panaši situacija susiklostė ir korporatyviniame švietimo centre Krotonvilyje. Jis buvo pastatytas prieš ketvirtį amžiaus ir stipriai paseno. Vadybininkus apgyvendindavo niūriose patalpose, po keturis numeryje; kambariai atrodė kaip pakelės motelyje. Tuo tarpu reikėjo sukurti Krotonvilio lankytojams (ir darbuotojams, ir klientams) jausmą, kad jų darbdavys ir partneris – pasaulinio lygio kompanija. Tačiau kai kurie kritikai pradėjo vadinti šį centrą „Jacko šventykla“.
Atsakydamas į skundus 1980-ųjų pradžioje, aš tvirtinau, kad verslas iš tiesų – paradoksų serija: Mes išleidžiam milijonus pastatams, kuriuose nieko negaminama, ir tuo pat metu uždarome nekonkurencingas gamyklas. Šie tikslai atitinka mūsų siekius – tapti pasaulinio lygio kompanija. Be šių išlaidų ir mažinimų mes negalėsime samdyti ir išlaikyti geriausius žmones ir tuo pat metu tiekti prekes ir paslaugas su mažiausiais kaštais;
Mes mokame didžiausias algas su mažiausiais kaštais atlyginimui. Mums reikia pritraukti geriausius pasaulio darbuotojus ir mokėti jiems atitinkamai. Tačiau mes negalime išlaikyti mums nereikalingų žmonių. Kad pasiektume didesnę gamybą su mažesniu darbuotojų skaičiumi, mums reikalingi geriausi žmonės;
Mes nusitaikėme į ilgalaikę perspektyvą, tačiau nepamirštame trumpalaikės. Aš visada galvojau, kad bet kuris durnius pajėgus padaryti arba vieną, arba kitą. Mažinti išlaidas ateities sąskaitą nesunku, ir tuo galima išsilaikyti ketvirtį, metus, ar netgi dvejus. Svajoti apie ateitį ir negarantuoti trumpalaikių rezultatų – dar lengviau. Tačiau tikrą lyderį pažinsi, kai jam pavyks subalansuoti šiuos du veiksmus. Mažiausiai dešimt pirmų mano darbo generalinio direktoriaus poste man prieštaravo: „Jūs per daug dėmesio skiriate trumpalaikei perspektyvai“. Iš tiesų tai tik dar vienas neveiksmingumo pateisinimas;
Kad taptum minkštas, būtina būti griežtam. Griežti sprendimai žmonių ir gamyklų atžvilgiu – prielaida tam, kad užsitarnautum teisę kalbėti apie „minkštas“ vertybes, pavyzdžiui, „aukščiausią meistriškumą“ ar „besimokanti organizacija“. „Minkštosios“ vertybės neefektyvios, jeigu neseka po griežtumo demonstracijos. Jie gali veikti tik atsakomybės už rezultatą atmosferoje;
Tačiau logika, kuria pagrįsti šie paradoksai, nelabai padėjo neapsisprendimo sąlygomis. Darbuotojų nepasitenkinimas buvo toks didelis, kad pradėjo plėstis už kompanijos ribų.
