„Centrinė GE verslo vystymo idėja man kilo praėjusios darbo su geromis ir blogomis verslo kryptimis patirties pagrindu. 1970-aisiais metais nors koks nors krypties pelningumas buvo laikomas pakankama priežastimi laikytis jos. Niekas negalėjo net pagalvoti apie tai, kad pakeistų žaidimo taisykles, atsisakytų lėtai augančių krypčių su mažu pelningumu, o išlaisvintus resursus panaudotų aukšto pelningumo ir greito augimo galimybių krypties vystymui.
Niekas – nei kompanijos viduje, nei iš išorės – nepastebėjo artėjančios krizės. GE buvo nacionalinis stabas, dešimta pagal dydį ir rinkos kapitalizaciją korporacija JAV. Tačiau jau daug metų mums ant kulnų lipo Azijos gamintojai, nugriebdami pramonės šaką nuo šakos: radijo imtuvai, fotoaparatai, televizoriai, plienas, laivai ir, galiausiai, automobiliai. Mūsų televizorių gamybos skyrius sunkiai sulaikė puolimą. Konkurentai – tame tarpe iš Japonijos – lėtai, tačiau užtikrintai atsikovojo mūsų pelną. Keletas kitų krypčių, ypatingai buitinės elektronikos ir technikos, buvo nė kiek ne mažiau pažeidžiamos.
Tačiau tais laikai, kai aš jau sakiau, manė, kad jeigu padaliniai atneša pelną, to pakanka, kad daugiau apie nieką negalvoti. Netgi šiandien tenka išgirsti: „Jūs gi gaunate pelną. Kas tame blogo?“ Kartais labai daug. Jeigu padalinys neturi ilgalaikio konkurentinio pranašumo, anksčiau ar vėliau jis nustos egzistuoti.
Principas ant servetėlės
Aš turiu įprotį, kuris kartais erzina mano pašnekovus. Praktiškai bet kokiomis aplinkybėmis ką nors užrašinėjų ant popierėlių. Kartą restorane, pasakodamas apie savo idėjas žmonai, aš išsitraukiau flomasterį ir ėmiausi braižyti ant po ranka pasitaikiusios servetėlės. Aš nupiešiau tris ratus ir padalinau mūsų verslo kryptis pagal tris kategorijas: bendroji gamyba, technologijos ir paslaugos. Į pirmąjį bendrosios gamybos ratą aš įrašiau apšvietimo prietaisus, stambią buitinę techniką, variklius, turbinas, transportą ir kontraktinę įrangos gamybą.
Kryptys, atsidūrusios už šių apskritimų ribų, vos ne vos tempė iki reikalingų rodiklių, arba dirbo rinkose su žemais augimo tempais, arba blogai įsipaišydavo į mūsų strategiją. Todėl, pasakiau aš Caroline, mes jas gerinsime, parduosime arba uždarysime. Ši paprasta koncepcija iš karto man pačiam giliai įstrigo.
Ši schema man labai padėjo. Man buvo reikalingas būtent paprastas instrumentas, kad perduočiau darbuotojams savo idėjas. Aš pradėjau naudoti ją visuotinai, ir galiausiai ji netgi pateko į „Forbes“ žurnalą, į pagrindinę medžiagą, publikuotą 1984 metų kovą.
Schema pridavė pasitikėjimo ir pagarbos žmonėms, kurie dirbo kryptyse, įrašytuose į ratus. Tačiau kartu ji iššaukė ir audringą reakciją kryptyse, kurias reikėjo „pagerinti, parduoti arba uždaryti“. Ypač tose, kurios sudarė senosios GE šerdį – pavyzdžiui, centrinių oro kondicionierių sistemų, smulkios buitinės technikos, televizorių gamybos, garso ir puslaidininkių produkcijos padaliniuose.
Per pirmuosius dvejus metus pirmosios arba antrosios vietos strategija pareikalavo daugybės veiksmų, daugiausia mažu mastu. Mes pardavėme 71 padalinį iš 412 ir produkcijos liniją, gavę už juos kiek daugiau už 500 milijonų dolerių. Mes sudarėme 118 kitų sandorių: įsigijimai, minoritarinės investicijos ir bendrų bendrovių sukūrimas, išleisdami viskam daugiau nei 1 milijardą dolerių. Kiekvienas iš sandorių savaime buvo santykinai nedidelis, tačiau jų pasekmės jautėsi visoje kompanijoje. Ypač didelį rezonansą sukėlė centrinių oro kondicionierių sistemų atšakos pardavimas.
Ši atšaka nebuvo pati stambiausia GE (3 gamyklos, 2300 darbuotojų) ir buvo nelabai pelninga. Jos rinkos dalis – 10 proc. – atrodė blankiai kitų GE krypčių fone, ir 1982 metų viduryje mes pardavėme ją kompanijai „Trane“ už 135 milijonus dolerių. Daugelis GE buvo nemaloniai tuo nustebinti, juk ji pačioje kompanijos šerdyje, stambios buitinės technikos padalinyje Luisvilyje.
Kondicionieriai nepatiko man dar tada, kai aš pirmąkart susipažinau su jais, būdamas sektoriaus vadovu. Aš jaučiau, kad ši atšaka nekontroliuoja savo likimo. Mes pardavinėjimo kondicionierius su GE prekės ženklu vietiniams distributoriui, mūsų darbuotojai užsiėmė jų įrengimu ir aptarnavimu. Klientų nuomonė apie GE priklausė nuo mūsų partnerių darbo kokybės. Mes dažnai gaudavome nusiskundimų, kurie niekaip nebuvo su mumis susiję. Mūsų reputacijai darė žalą aplinkybės, kurių mes negalėjome kontroliuoti. Konkurentai, užgrobę dideles rinkos dalis, dirbo su geriausiais distributoriais ir nepriklausomais rangovais.
Visai požiūriais GE šiame versle buvo daug trūkumų. Tačiau jo pardavimas vis tiek sukrėtė Luisvilį, tarsi buvo prarasta kažkas vertingo.
Sandoris su „Trane“ įtvirtino mano įsitikinimą, kad iš silpnos atšakos perdavimo stipriai kompanijai laimi abi pusės. „Trane“ buvo viena iš rinkos lyderių, tad mūsų kondicionierių specialistai pateko į komandą-nugalėtoją. Mėnuo po pardavimo aš įsitikinau savo sprendimo teisingumu, kiai paskambinau Stanui Gorski, buvusiam kondicionierių atšakos generaliniam direktoriui, perėjusiam į „Trane“.
„Jackai, man čia labai patinka, – laimingai tarė jis. – Mano viršininkas visą dieną galvoja apie kondicionierius, jis juos tiesiog dievina. O mūsų su tavimi pokalbiai kiekvieną kartą susivedinėjo į klientų nusiskundimus ir mano pelną. Tu negalėjai pakęsti kondicionierių. Jackai, šiandien visi mes – nugalėtojai, ir tai jaučiame. O Luisvilyje aš buvau našlaitis.“
Nepaisant kritikos lavinos, Stano komentarai įtvirtino mano ryžtą vykdyti pirmosios ar antrosios vietos strategiją bet kokiomis aplinkybėmis. Kondicionierių sandoris padėjo suformuluoti ir dar vieną bazinį principą. Po pardavimo gauti 135 milijonai dolerių teko kitų atšakų restruktūrizacijai.
Kitų atšakų pardavimų metu mes veikėme taip pat: niekada nepriskirdavome gautų piniginių lėšų grynajam pelnui, o tuojau pat nukreipdavome jas kompanijos konkurencingumui gerinti. Per 20 metų mes nė karto neleidome nei sau, nei padaliniams išnaudoti vienkartinių išlaidų restruktūrizacijai kaip pasiteisinimą dėl numatyto plano nepasiekimo. Mes už viską mokėjome patys.“
