Jis sakė, kad tai panašu į „draugo ar gyvenimo partnerio pasirinkimą“. Toliau jis teigė, kad daugelis jaunų žmonių yra pernelyg „susitelkę į tikslą“ ir „nepakankamai orientuoti į ryšius ir ... žmones“. Apie tai rašo portalas „The Conversation“.
Tai byloja apie vieną iš amžinų klausimų vadovams, sprendžiantiems, ką įdarbinti: ar rinktis kandidatą, kurio gebėjimai objektyviai aukštesni, ar tą, kurio vertybės labiau sutampa su vadovo?
Vieni vienareikšmiškai pasirinktų aukštesnių gebėjimų kandidatą, kiti, kaip M. Zuckerbergas, gali pasverti kandidatų gebėjimų skirtumus ir tai, kiek jiems artimos darbdavio vertybės. Kai kurie žengtų dar toliau ir samdytų šeimos narius ar draugus.
Daugelis įmonių iš tikrųjų tai skatina, taikydamos darbuotojų rekomendavimo skatinimo sistemas, kuriomis siekiama įdarbinti panašių savybių turinčius asmenis arba bent jau tuos, kurie gyvena tuose pačiuose socialiniuose ratuose.
Deklaruojamas tokių schemų tikslas – sumažinti įdarbinimo sąnaudas, padidinti darbuotojų išlaikymo rodiklius ir pagerinti darbuotojų įsitraukimą. Yra net žinių gidų, skirtų padėti vadovams, samdantiems savo draugus.
Kita vertus, atrodo, kad toks bičiulių įdarbinimo metodas prieštarauja antidiskriminaciniams įstatymams. Jie buvo priimti visame pasaulyje siekiant užtikrinti, kad su tam tikromis asmenų grupėmis nebūtų elgiamasi blogiau nei su kitomis.
Pavyzdžiui, Jungtinės Karalystės 2010 m. Lygybės įstatyme nustatyta, kad diskriminacija dėl amžiaus, lyties, religijos, rasės ar seksualinės orientacijos (be kita ko) yra neteisėta. JAV lygiaverčiu Lygių užimtumo galimybių įstatymu taip pat siekiama mažinti diskriminaciją darbo vietoje.
Problemos samdant draugus
Apskritai kovos su diskriminacija įstatymai skatina įvairovę, o pirmenybės teikimas įdarbinant draugus, šeimos narius ar asmenis, kurių vertybės sutampa, atrodo priešingai.
Amerikiečių psichologas Gordonas Allportas 1954 m. savo darbe „Prietarų prigimtis“ (angl. The Nature of Prejudice) išskyrė įdarbinimą, grindžiamą neigiamais prietarais (diskriminacija) ir įdarbinimą remiantis teigiamais prietarais (kitais veiksniais nei žmogaus gebėjimai). Jis teigė, kad neigiamais prietarais grindžiamas įdarbinimas sukelia socialinių problemų, o teigiamais prietarais – ne.
Amerikiečių ekonomistas Garis Bekeris (Gary Becker) 1957 m. išleistoje knygoje „Diskriminacijos ekonomika“ (angl. The Economics of Discrimination) pateikė panašų skirtumą, tačiau padarė kitokią išvadą.
Jis neigiamais prietarais pagrįstą įdarbinimą pavadino diskriminacija, o teigiamais prietarais pagrįstą įdarbinimą – nepotizmu ir teigė, kad abu šie atvejai lemia ekonominį neefektyvumą. Taip buvo todėl, kad abiem atvejais darbuotojai buvo samdomi dėl kitų priežasčių, o ne dėl gebėjimų, kurie, jo manymu, yra svarbiausias našumo rodiklis.
Žmogaus elgsenos vaidmuo
Tačiau kodėl daugelis įmonių aiškiai orientuojasi į draugų ir šeimos narių įdarbinimą, jei tai iš tikrųjų kenkia verslui? Ar gali būti, kad dėl įdarbinimo sprendimų, kuriuose pirmenybė neteikiama kandidato gebėjimams, gali sumažėti darbo našumas, tačiau, kalbant bendrai, darbuotojų, turinčių bendrų vertybių, turėjimas vis tiek yra naudingesnis organizacijai?
Neseniai paskelbtame straipsnyje aš ir du mano kolegos tyrėjai Catherine Eckel ir Rickas K. Wilsonas siekėme tai išsiaiškinti. Mes atlikome kontroliuojamą laboratorinį eksperimentą su Rice'o universiteto (Teksasas, JAV) universiteto studentų, turinčių stiprius socialinius ryšius, imtimi.
Priėmimo metu Rice'o universiteto studentai suskirstomi į „gyvenamuosius koledžus“ – iš esmės tai gyvenamieji namai, kuriuose studentai paprastai apsistoja studijų metu. To paties koledžo studentai gyvena kartu, kartu valgo ir varžosi su kitais koledžais įvairiose veiklose, taip ugdydami stiprų koledžo identitetą ir bendras vertybes.
Atlikdami eksperimentą paprašėme studentų sužaisti garsųjį dviejų žaidėjų žaidimą, kurį ekonomistai dažnai naudoja pasitikėjimui įvertinti. Jame imituojami vadovo ir darbuotojo santykiai, iš pradžių duodant vadovą vaidinančiam asmeniui nedidelę pinigų sumą – paprastai 10 JAV dolerių (9,3 euro).
Tada jų klausiama, kiek jie norėtų perduoti darbuotojo vaidmenį atliekančiam asmeniui. Tada pervesta suma padauginama iš trijų ir perduodama darbuotojui. Darbuotojas turi nuspręsti, kokią sumą grąžinti vadovui. Abu stengiasi, kad galiausiai liktų su kuo daugiau pinigų. Vadinasi, vadovas investuoja į darbuotoją ir tiki, kad jis grąžins dalį investicijų. Darbuotojas pasirenka, kiek siųsti atgal darbdaviui, o tai yra abipusiškumo ir (arba) jo pastangų matas.
Mūsų versijoje vadovai turėjo pasirinkti, ar investuoti į darbuotoją iš to paties koledžo (tai reiškia, kad juos siejo bendros vertybės), ar ne. Jie taip pat buvo informuoti, kad skirtingi darbuotojai turi skirtingus „gebėjimus“, t. y. daugiklis, pagal kurį nustatoma, kiek pinigų jie gaus iš investicijos, bus mažesnis, pavyzdžiui, 2,5, o ne trys.
Kai kuriais atvejais darbuotojas, kuriam būdingos bendros vertybės, buvo „žemesnių gebėjimų“. Tai reiškė, kad vadovui reikėjo pasitikėti, jog jis atiduos didesnę pinigų dalį, nei atiduotų alternatyvaus pasirinkimo atveju.
Susidūrę su vienodų gebėjimų darbuotojais, 80 proc. vadovų pasirinko sau artimą kolegą. Net ir tada, kai jų koledžo darbuotojas buvo „mažesnių gebėjimų“, 40 proc. vadovų vis tiek pasirinko jį. Kitaip tariant, nors bent dalis vadovų partnerius rinkosi pagal gebėjimus, nemaža dalis į savo sprendimą įtraukė ir ryšius su kolegomis.
Darbuotojai iš tų pačių koledžų dėjo daugiau pastangų dėl savo vadovų (tai reiškia, kad jie grąžino didesnę pinigų dalį), kai buvo „žemesnių gebėjimų“ nei kitas kandidatas. Tai rodė, kad „žemesnių gebėjimų“ grupės nariai kompensuodavo savo trūkumus didindami pastangas. Vidutiniškai, kai vadybininkai, turėdami galimybę rinktis iš „vienodų gebėjimų“ kandidatų, pasirinkdavo savo koledžo kolegą, jie uždirbdavo 10 proc. daugiau pinigų. O tarp tų, kuriems buvo pasiūlytas „žemesnių gebėjimų“ kolegijos kolega ir aukštesnio lygio pašalinis asmuo, jie uždirbo 7 proc. daugiau, pasirinkę pažįstamą kolegą.
Šie rezultatai rodo, kad sutelkiant dėmesį tik į gebėjimus, neatsižvelgiama į elgesio veiksnius, tokius kaip įsitraukimas, pasitikėjimas, motyvacija ir pastangos, indėlis į rezultatą. Kol gebėjimų skirtumai nėra per dideli, samdyti žmones iš esamų darbuotojų tinklų yra pelninga strategija. Kitaip tariant, Beckeris klydo.
Taigi, nors anksčiau buvo manoma, kad įdarbinimas, remiantis socialinių tinklų ar giminystės ryšiais, yra daugiausia altruistinis, mūsų tyrimas rodo ką kita. Tai vis dar gali kelti vadovams sunkumų, pavyzdžiui, kai tenka nurodyti šiems darbuotojams, ką daryti, arba raginti juos, kai jie neatitinka lūkesčių. Tačiau darbdaviai labiau pasitiki darbuotojais, kai jie dalijasi bendromis vertybėmis, o darbuotojai savo mažesnius gebėjimus gali kompensuoti sunkesniu darbu ir dėl to atnešti naudos organizacijai.
