Kompanija garsiai paskelbia apie naują strategiją. Ir dažniausiai ji skamba taip: „Mes savo klientams pasiūlysime unikalų aptarnavimą“, „Mūsų pelnas per metus išaugs tiek ir tiek procentų“, „Mūsų rinkos dalis kasmet didės tokiais ir tokiais tempais, o pajamos augs tiek ir tiek“, „Jau greitai mes tapsime tarptautine kompanija, o išlaidos kasmet mažės tiek ir tiek“, rašo Forbes.ru.
Knygos „Good Strategy, Bad Strategy“ autorius Richardas Rumeltas įsitikinęs, kad nė vienas iš paskelbtų pranešimų nėra strategija. Tokie pareiškimai jau patys savaime yra labai bloga strategija.
Bloga strategija ir gera strategija
Išnagrinėjęs daugelį kompanijų, R. Rumeltas išskyrė momentus, kurių reikėtų saugotis. Tarp jų – garsūs pareiškimai, kurie nieko neverti; ambicingi tikslai be nurodymo, kaip jie bus įgyvendinti; daugelis tarpusavyje nederančių tikslų be jokių prioritetų. Be to, R. Rumeltas įspėja, kad visa tai gali būti paslėpta tarp daugybės gražių žodžių ir skaičių. Liūdnai pagarsėjusios „Enron“ ataskaitos visuomet buvo pilnos gražių skaičių ir faktų, tačiau iš akių dingo arba sąmoningai buvo slepiamas tas faktas, kad bendrovės produktų rinka labai skiriasi nuo dujų ir elektros energijos rinkų.
Mokėti sukurti strategiją – dar ne viskas. Gerai būtų mokėti ją sukurti gerą. Kiekviena tikra strategija, anot R. Rumelto, turi apimti tris komponentus: problemos, iškilusios kompanijai, įvardijimas, jos sprendimo priemonės ir konkretūs veiksmai, kurių kompanija privalo imtis. Pirmojo komponento esmė aiški – būtina apžvelgti visus galimus iškilti sunkus ir problemas, kad būtų įvardyti galimai kompanijos laukiantys kritiniai momentai. Tačiau suprasti, kuo ypatinga būtent sėkminga strategija, sunku suprasti ne tik žmonėms iš šalies, bet ir kompanijos aukščiausiems vadovams.
Štai, pavyzdžiui, kompanijos „WalMart“ šūkis „taupykite pinigus, gyvenkite geriau“: kompanija savo parduotuves atidaro tokiose vietose, kur anksčiau tokio tipo parduotuvių nebuvo. Sėkmės raktas slypi ne parduotuvių išdėstyme. Net su šia rinka nieko bendro neturintis žmogus supras, kad jeigu kaime yra mažai žmonių, vadinasi, produktų paklausa bus taip pat nedidelė. Tikroji kompanijos paslaptis slypi paties tinklo veikimo principuose: dėl to, kad parduotuvių daug, jiems paprasta išskirstyti prekes ir pralenkti konkurentus. Žinoma, pakartoti šią sėkmę būtų sunku, nes atidaryti parduotuvių tinklą daug sunkiau nei atidaryti vieną parduotuvę.
Rizika, be kurios galima apsieiti
Jimo Collinso ir Mortenos T. Hansen knyga „Great by Choice“ leidžia pamatyti, kurios strategijos, vykdytos praeityje, atvedė į sėkmę, o kurios – iki griūties. Rašydami knygą autoriai įvardijo dešimt kompanijų, kurios per paskutiniuosius 15 metų išaugo dešimt kartų. Be to, apžvelgiamos tik tos kompanijos, kurios aiškiai suprato savo planus ir sudarinėjo aiškias strategijas.
Šių kompanijų plėtros procesą knygos autoriai lygina su 20 minučių trunkančiu maratonu. Tam, kad ši distancija būtų įveikta, būtina protingai paskirstyti jėgas. Kitaip tariant, kompanija turi daugiau pasikliauti savimi ir mažiau išoriniais veiksniais. Ir taip turi būti nepaisant to, kad sąlygos veiklai siaubingos arba atvirkščiai – puikios. Knygoje autoriai aprašo, kaip atsargiai plėtėsi „Southwest Airlines“. Kasmet kompanija į savo žemėlapį pridėdavo vos keturis miestus visai nepaisydama to, kad kažkuriuo momentu susidomėjimas kelionėmis į visus miestus buvo labai išaugęs. Krizės metais „Southwest Airlines“ atsidūrė viršūnėje.
Panašu, jog skirtumas tarp įprastų kompanijų ir sėkmingų kompanijų yra toks, kaip jos gali išgyventi sunkius laikus. Devizas „Tam, kad suspėtumei, reikia rizikuoti ir veikti kuo greičiau“ iš tiesų vystant verslą yra greičiau būdas kaip išnykti iš verslo žemėlapio. Knygos „Great by Choice“ autoriai kiekvienam pradedančiam verslininkui rekomenduoja būti konstruktyviu paranojiku: septynis kartus matuoti ir tik tada kirpti, būti įtariais, nesistengti rasti momento, kada bus galima išnaudoti visą potencialą, o vietoje to geriau galvoti, kas gali nutikti blogo.
Eksperimentuokite taip, kad net jei eksperimentas nepavyktų, jums netektų dėl to gailėtis. Ir, svarbiausia, neatsisakykite jau patikrintų idėjų vardan naujų, nesvarbu, kad šios atrodo labai perspektyvios. Billas Gates tęsė darbą su „Windows“ net tada, kai į rinką išėjo jo OS2. O Steve‘as Jobsas labai kruopščiai vystė „Apple“ parduotuvių tinklą. Prisiminkite: kai norite veikti greitai, tai viso labo bandos jausmas arba sau įsiteigtas tikėjimas tuo, kad „jūsų atvejis absoliučiai unikalus“. Stabdykite save ir mėginkite tapti šaltakraujais viską apskaičiuojančiais strategais.
