Darbuotojų skaičiaus mažinimo taisyklės
Iki 1982 metų vidurio žurnalas „Newsweek“ pasigavo visuotinę pravardę „Neutroninis Jackas“. Mane laikė vadovu, kuris atsikrato žmonių, palikdamas pastatus nepaliestus.
Aš nekenčiau šios pravardės. Tačiau biurokratijos ir išlaidavimo aš nekenčiau dar labiau. Man buvo nemalonus tiek duomenų manija centriniame ofise, tiek ir žemas rentabilumas turbinų padalinyje.
Greitai „neutroninę“ pravardę pasigavo ir beveik visa žiniasklaida. Atrodė, kad reporteriai negalėjo parašyti jokio siužeto apie GE be šios pravardės. Metų metus mane laikė nesitvardančiu, kaltino per dideliu susidomėjimu augimu, samdymu ir naujų pastatų statymu – plastmasių, medicininių technologijų ir „GE Credit“ padaliniuose. O dabar aš tapau „neutroniniu“.
Reikalas tas, kad mes pirmieji tarp stambių, pelningų ir plačiai žinomų kompanijų ėmėmės tokių priemonių konkurencingumui didinti. Per kelerius metus iki to kažką panašaus atliko kompanija „Chrysler“, tačiau ji karštligiškai bandė išvengti bankroto ir griebėsi Vyriausybės pagalbos. Todėl visuomenė buvo pasiruošusi griežtoms jos priemonėms.
Tačiau iš mūsų niekas nesitikėjo nieko panašaus. Visiems atrodė, kad GE – tokia stipri ir pelninga kompanija, kad jokia restruktūrizacija jai nereikalinga. 1980 metais GE apyvarta pasiekė 25 milijardus dolerių, o grynasis pelnas – 1,5 milijardo dolerių. Kompanija pateko į dešimtą vietą pagal apyvartą ir devintą vietą pagal pelną „Fortune 500“ sąraše.
Bet mes puikiai suvokėme tikrąją padėtį. 1980 metais JAV ekonomika išgyveno recesijos ir didelės infliacijos periodą. Nafta kainavo 30 dolerių už barelį, o pagal prognozes, kaina galėjo pakilti iki 100 dolerių. Japonijos kompanijos, pasinaudojusios ienos silpnumu ir naujausiomis technologijomis, išstūminėjo mus daugybėje krypčių, kurias mes laikėme centrinėmis: nuo automobilių iki buitinės elektronikos. Aš norėjau, kad kompanijos išlaidų struktūra būtų labiau konkurencinga. Būtent tą aš ir dariau.
Mes niekada nesiėmėme visuotinių personalo mažinimų ar atlyginimų įšaldymų – dviejų vadovų, besistengiančių sumažinti išlaidas, pamėgtų priemonių. Abi jos naudojamos pasiteisinant, kad „visi pasidalija šį skausmą“, tačiau iš tiesų taip elgiasi tie, kurie nenori suvokti realybės ir užsiimti diferenciacija.
Lyderystės čia nė kvapo. Įsakymai sumažinti 10 proc. personalą arba įšaldyti visiems algas prieštarauja būtinybei rūpintis geriausiais darbuotojais. Kai kuriuose padaliniuose (pavyzdžiui, plastmasių, apšvietimo ir buitinės technikos) 2001 metų pavasarį mes vykdėme etatų mažinimus, o kituose (pavyzdžiui, jėgos turbinų ir medicininių technologijų) nespėjome samdyti personalą.
Deja, 1980-aisiais GE darbuotojų skaičius daugiausia krito. Jeigu 1980 metų pradžioje darbuotojų skaičius sudarė 411 000, tai 1985 metų pabaigoje šis skaičius sumažėjo iki 299 000. Iš 112 000 darbuotojų, palikusių GE, apie 37 000 dirbo parduotose atšakose, tačiau 81 000 – tai yra kas penktas pramoninėse atšakose – prarado darbą dėl priežasčių, susijusių su gamyba.
Skaičiai puikiai rodė: kompanijoje iš tiesų buvo per daug nereikalingų darbo vietų. Tačiau „neutroninė“ pravardė vis tiek mane gniuždė.
Tačiau man vis tiek buvo daromas reikšmingas spaudimas, bandant užkirsti kelią kei kuriems griežtiems sprendimams. Šis lobizmas buvo ne tik vidinis – man skambino merai, gubernatoriai, valstijų įstatyminių susirinkimų nariai ir federalinio lygmens įstatyminė valdžia.
Kartą planinio vizito Masačiusetso valstijos įstatyminiame susirinkime metu 1988 metais aš susitikau su valstijos gubernatoriumi Michaelu Dukakisu. Reikia pasakyti, kad šio susitikimo išvakarėse misų lėktuvų variklių ir pramoninių turbinų gamykla Lino mieste vėl pasižymėjo: jo profsąjūnga atsisakė pasirašyti mūsų naują nacionalinę darbo sutartį.
Dukakis pasakė: – Labai gerai, kad jūs aplankėte mūsų valstiją. Tačiau būtų dar geriau, jei jūs kurtumėte čia daugiau darbo vietų. Aš atsakiau: – Pone gubernatoriau, man teks jums tai pasakyti. Linas – paskutinė vieta Žemėje, kurioje aš kurčiau darbo vietas.
Dukakiso patarėjai buvo šokiruoti. Prasidėjo ilga pauzė. Visi laukė, kad aš ištarsiu ką nors raminančio apie tai, kad mes įsipareigojame išsaugoti darbo vietas arba galbūt plėsime savo pajėgumus Masačiusetse.
– Jūs – politikas, ir mokate skaičiuoti balsus, – priminiau aš. – Juk jūs nestatote naujų kelių rajonuose, kurie balsavo prieš jus. – Ką jūs turite galvoje? – paklausė jis. – Linas – vienintelė GE gamykla, kuris atsisakė pasirašyti mūsų visuotinę profsąjungų sutartį. Kam man duoti darbą tiems, kurie sudaro nepatogumus?
Gubernatorius suprato mano logiką ir pasiuntė savo atstovą darbo santykiams į Liną, kad pagerintų situaciją.
Dar vieną skausmingą smūgį aš gavau 1984 metų rugpjūčio pabaigoje, kai žurnalas „Fortune“ įrašė mane į pirmą vietą savo „Žiauriausių Amerikos bosų“ sąraše. Laimei straipsnyje buvo ne vien tik negatyvo: vienas buvęs mūsų darbininkas pareiškė, kad iki manęs „niekada nebuvo sutikęs žmogaus su tokiu dideliu kiekiu kūrybinių idėjų verslui. Niekas iki tol taip nestimuliavo mano minties darbo.“ Dar vienas darbuotojas taip pat pagyrė mane už tai, kad aš „įnešiau į GE susidomėjimą ir atsidavimą, būdingus tik geriausioms jaunoms Silicio slėnio kompanijoms“.
Visa tai man patiko, tačiau teigiama reakcija buvo užgožta anonimų komentarų, kurie vadino mane labai griežtu ir pareiškė, kad aš nepernešu atsakymų, prasidedančių nuo „aš manau“. Dar vienas buvęs darbuotojas, kuris panoro likti anonimu, tvirtino: „Dirbdamas su juo, jautiesi kaip kare. Daugelį pašauna, o išgyvenusiųjų laukia eilinis mūšis.“ Straipsnyje buvo teigiama, kad aš vos fiziškai užsipuolu žmones su klausimais, „kritikuodamas, žemindamas, išjuokdamas ir įžeidinėdamas“.
Tiesą sakant, mūsų susirinkimai iš tiesų skyrėsi nuo to, prie ko yra pripratę darbuotojai: mes daug reikalavome iš jų ir vertėme ruoštis pasirodymams. Ir tie, kurie nesusitvarkydavo su užduotimi, stengėsi pasirodyti kuo geriau.
Dabar aš esu įsitikinęs, kad iš tiesų aš stabdžiau su ryžtingomis priemonėmis: nepakankamai greitai uždarinėdavau nekonkurencingas gamyklas; mažinimų metu palikinėjau ekonomistus, marketingo konsultantus, strateginius planuotojus ir aiškius biurokratus gerokai ilgiau, nei vertėjo. Aš sunaikinau mūsų sektorių struktūrą tik 1986 metais – o riekėjo jos atsikratyti vos įsitvirtinus generalinio direktoriaus poste, kadangi jis buvo tik eilinis „izoliuojantis“ valdymo lygmuo. Sektorių vadovų postuose dirbo geriausi mūsų darbuotojai, o mes neišnaudojome jų potencialo, neduodavome jiems galimybės parodyti geriausias savo savybes.
Kai tik mes atsikratėme sektorinės sistemos, mes sugebėjome iš tiesų įžvelgti vadovus. Per kelis mėnesius mums tapo aišku, kas atitinka mūsų reikalavimus, o kas ne. 1986 metų viduryje kompaniją paliko keturi vyriausieji viceprezidentai. Tai tapo reikšmingu proveržiu.
